Op meerdere schermen flitsen grafieken, metingen, en temperatuurgegevens. Technici van de NASA kijken op 28 januari 1986 gespannen naar de aftelling van de Challenger Space Shuttle. De lancering is al meerdere keren uitgesteld. Buiten is het koud, ongewoon koud voor Florida.

Een ingenieur van Morton Thiokol, de externe leverancier van de raketboosters, waarschuwt dat de rubberen O-ringen mogelijk falen bij lage temperaturen. Zijn team heeft al eerder gesignaleerd dat deze cruciale onderdelen bij vriesweer hun flexibiliteit verliezen. De waarschuwing is gebaseerd op testdata, maar die zitten niet in het gedeelde systeem van NASA. Bovendien zijn de ingenieurs niet fysiek aanwezig bij de besluitvorming.

Ondanks protesten wordt het licht op groen gezet. De documentatie die het risico in detail beschrijft, blijft binnen het silo van de onderaannemer. De data werden niet gedeeld, niet geïntegreerd en niet geïnterpreteerd door het besluitvormingsorgaan van NASA.

Twee minuten na de lancering explodeert de Challenger in de lucht, voor het oog van miljoenen televisiekijkers wereldwijd. Zeven astronauten komen om, onder wie lerares Christa McAuliffe, die als burger de ruimte zou ingaan.

De ramp wordt achteraf onderzocht door de Rogers Commissie (Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, 1986). De conclusie is vernietigend:

“Information was compartmentalized and not effectively communicated across key teams.”

De waarschuwingssignalen waren er, maar door kennis- en informatiesilo’s raakten ze nooit tot bij de mensen die moesten beslissen.

Het contrast met het Apolloprogramma, 2 decennia voordien, kan niet groter zijn. De vergelijking tussen beide projecten is, los van de menselijke tragedie, een boeiend verhaal over hoe informatiemanagement het verschil kan betekenen tussen triomf en tragedie. Beide projecten werden gedragen door briljante ingenieurs en visionaire wetenschappers, maar de manier waarop NASA haar kennis en informatie organiseerde, verschilde fundamenteel, met verstrekkende gevolgen.

Apollo: een meesterstuk in gecoördineerde kennisdeling

Tijdens het Apolloprogramma (1961–1972) bouwde NASA aan een ongeziene organisatorische machine. Zoals Mariana Mazzucato in Mission Economy beschrijft, wist NASA “duizenden obstakels uit de weg te ruimen door gecentraliseerde planning te combineren met gedecentraliseerde projectuitvoering, die horizontale kennisuitwisseling en experimentatie aanmoedigde.”

Die paradoxale formule, strak in de missie, los in de uitvoering, bleek cruciaal. NASA had een centrale visie (“landing a man on the Moon and returning him safely to Earth”), maar vertrouwde op gedecentraliseerde innovatie. Kennis vloeide horizontaal tussen teams van ingenieurs, leveranciers en universiteiten.

Informatie werd gedeeld, niet afgeschermd. Problemen werden niet gezien als fouten, maar als kansen om te leren. Elk subsystem, van raketmotoren, over besturingsmodules tot communicatiesystemen, stond in verbinding met de anderen via multidisciplinaire reviewboards. Die cultuur van openheid en systeemdenken maakte het mogelijk dat een lek in een zuurstoftank of een afwijking in een gyroscoop niet in stilte verdween, maar systematisch werd onderzocht.

Met andere woorden: Apollo was een lerende organisatie avant la lettre. Ze was technologisch complex, maar mentaal coherent. Informatie stroomde door het hele ecosysteem, niet omdat technologie dat afdwong, maar omdat cultuur en structuur het ondersteunden.

Challenger: de tragedie van de silo

Ruim twintig jaar later, op 28 januari 1986, binnenkort 20 jaar geleden, ontploft de Space Shuttle Challenger kort na de lancering. In minder dan twee decennia was NASA verworden van een lerende organisatie in een starre bureaucratie, met meer gelijkenissen met hun Soviet-tegenhanger Roscosmos, dan met de open organisatie, die ze ooit waren. Communicatie verliep verticaal, niet horizontaal. Er heerste een cultuur van hiërarchie en risicominimalisering, waarin slecht nieuws werd gefilterd om deadlines en politieke druk niet te ondermijnen. De verschillende afdelingen, zoals engineering, management, safety, opereerden als gesloten silo’s. De informatiestructuur was technologisch indrukwekkend, maar organisatorisch verlamd.

Wat bij Apollo nog een open kennisnetwerk was, was bij Challenger een reeks van bureaucratische tunnels geworden. Waar in het Apollotijdperk elke afwijking een collectief leermoment was, werd bij de Shuttle afwijking een bedreiging voor de planning.

Om mee te nemen

De vergelijking tussen Apollo en Challenger is geen verhaal over technologie, maar over informatie-ecologie. In het ene geval werkte NASA als een levend netwerk waarin kennis circuleerde, feedback werd gewaardeerd en leiderschap collectief werd uitgeoefend. In het andere was ze verworden tot een piramide waarin informatie niet meer stroomde, maar stagneerde.

Succesvolle innovatie, zo blijkt, ontstaat niet uit meer data, maar uit betekenisvolle verbindingen. Apollo bewees dat decentralisatie geen chaos hoeft te zijn zolang de missie helder is. Challenger bewees dat centralisatie zonder dialoog dodelijk kan zijn.

In die zin is het verschil tussen beide programma’s een tijdloze metafoor voor hedendaagse organisaties: niet de hoeveelheid informatie bepaalt het succes, maar de manier waarop ze gedeeld, geïnterpreteerd en gebruikt wordt om samen wijzer te worden.