Jan Van Hee

Waarom IT-projecten (blijven) mislukken: de i-Police-case

Geplaatst op 24 januari 2026 door Jan

Zeilen als metafoor voor digitale transitie …

Toen Rosamunde Van Brakel, professor digitale criminologie aan de VUB, in De Standaard het stopgezette i-Police-project analyseerde, deed ze dat niet als technologe die klaagt over falende software, maar als beleidswetenschapper die een structureel patroon blootlegt. i-Police moest tientallen politiedatabanken en toepassingen integreren in één modern platform. Na jaren werk en honderden miljoenen euro’s bleef vooral desillusie over. Voor Van Brakel is dat geen toeval, maar een symptoom van hoe digitalisering systematisch verkeerd wordt begrepen: als technologisch vraagstuk, terwijl het in werkelijkheid draait om informatie, menselijk gedrag en organisatiecultuur.

Bijna exact een jaar geleden schreef ik over het mislukken van de digitalisering bij de FOD jusititie en in 2022 deelde ik over dit thema hier een eerste analyse. Toch is dit geen exclusief gegeven in de publieke sector, in zowat elke sector waar grootschalige IT- en digitaliseringsprojecten worden opgestart loopt het vaak mis. Dat dit geen buikgevoel is, maar structureel onderbouwd, blijkt uit jarenlang onderzoek. Studies van Independent Project Analysis tonen aan dat 65% van de megaprojecten met een initieel budget boven één miljard dollar als mislukt kan worden beschouwd, gedefinieerd als zware budget- en/of tijdsoverschrijdingen. Zulke ontsporingen zijn niet louter financieel pijnlijk: ze ondergraven de terugverdientijd, verlammen organisaties en hypothekeren het rendement voor jaren.

Het beeld wordt niet rooskleuriger wanneer we kijken naar IT-projecten in het algemeen. Het bekende Chaos Report van de Standish Group toont al jaren een hardnekkig patroon: amper een derde van de IT-projecten kan als echt succesvol worden bestempeld. De helft sleept zich voort als “uitdagend”, met gemiste doelstellingen, vertragingen en budgetoverschrijdingen. Bijna één op vijf faalt compleet. Dat zijn geen randcijfers, dat is systemische mislukking.

Ook McKinsey & Company bevestigt dit patroon met een nog grimmiger statistiek: 84% van de digitale transformaties haalt haar doelstellingen niet. Opvallend is dat McKinsey de oorzaken nauwelijks in technologie situeert, maar net in niet-materiële factoren: cultuur, leiderschap, communicatie, digitale mindset en empowerment van medewerkers. Digitale transformatie blijkt moeilijker dan klassieke verandertrajecten, precies omdat ze dieper ingrijpt in hoe mensen werken, beslissen en betekenis geven.

Daarmee raken we aan de kern van het probleem, en aan wat i-Police exemplarisch maakt. Digitale verandering is geen eenmalige technologische ingreep, maar een continu, menselijk proces. Net als bij zeilen volstaat het niet om een nieuwe boot te kopen; je moet voortdurend bijsturen, reageren op stroming en wind, en accepteren dat je soms vastloopt in de modder. Ironisch genoeg zijn het net die “modderige momenten”, weerstand, twijfel, frictie, …, die aangeven waar echte verandering mogelijk is. Maar precies die signalen worden in veel projecten genegeerd of weggeorganiseerd.

Dit herhaal ik reeds 20 jaar: IT-projecten mislukken zelden omdat de technologie faalt, maar omdat men vertrekt van technological utopianism: het geloof dat technologie op zichzelf problemen zal oplossen. Dat leidt tot een eenzijdige focus op systemen, dashboards en integraties, terwijl de fundamentele vragen vaak uitblijven. Hebben we bepaalde features wel echt nodig? Wie verzorgt de input? Moeten daadwerkelijk alle uitzonderlijke situaties geautomatiseerd worden? Welke informatie is werkelijk bedrijfskritisch? Welke beslissingen willen we ondersteunen? Zijn we het oorspronkelijke doel niet uit het oog verloren?

Wanneer die vragen niet expliciet worden gesteld, ontstaan wat ik elders “digitale witte olifanten” noemde: indrukwekkende, dure systemen die weinig waarde toevoegen. Ze zijn technisch performant, maar inhoudelijk leeg. De technologie, de throughput, overschaduwt vaak de eigenlijke bedoeling: betekenisvolle output. Dat verklaart ook waarom Return on Investment zo vaak tegenvalt. Ontwikkelingskosten worden onderschat, opbrengsten overschat en eenmaal geïmplementeerd blijkt het systeem onvoldoende aangepast aan de reële noden van de organisatie. Zelfs wanneer het kostenplaatje klopt, zijn de verwachtingen vaak zo hoog gespannen dat de ROI onvermijdelijk teleurstelt.

Daar komt nog bij dat de IT-sector kampt met de wet van de verminderde meeropbrengsten: elke bijkomende investering levert relatief minder voordeel op. Ondanks decennia onderzoek bestaat er nog steeds geen eenduidig verband tussen IT-investeringen en organisatieperformantie. Dat fenomeen staat bekend als de productiviteitsparadox. Meer technologie leidt niet automatisch tot meer productiviteit, soms merk je zelfs het omgekeerde.

i-Police past perfect in dat bredere patroon. Niet omdat men te weinig wist, maar omdat men te weinig twijfelde. Omdat men ambitie verwarde met visie . Het project werd gestuurd als een technisch programma, terwijl het in werkelijkheid een diepgaande hertekening van informatie-ecologie, verantwoordelijkheden en vertrouwen vereiste.

Van Brakel roept terecht op om lessen te trekken. Maar die lessen mogen niet beperkt blijven tot betere projectplanning of strakkere aanbestedingen. Zolang digitalisering wordt gezien als een IT-oefening, blijven we dezelfde fouten herhalen. De fundamentele les is eenvoudig en ongemakkelijk tegelijk: succesvolle digitalisering vertrekt niet van technologie, maar van expliciete keuzes over informatie, menselijk gedrag en organisatiecultuur.

Dat dit geen louter theoretisch debat is, blijkt ook uit het feit dat deze thematiek steeds nadrukkelijker opduikt in professionele netwerken en kennisdelingsmomenten. Tijdens de VVBAD-ledendag 2026 zal ik zelf een sessie verzorgen over precies deze problematiek: waarom digitaliserings- en IT-projecten zo vaak mislukken wanneer ze vertrekken van technologie in plaats van informatiebeleid, en hoe organisaties hun informatie-ecologie wél robuust kunnen inrichten. Niet aan de hand van tools of succesverhalen, maar via mislukkingen, paradoxen en ongemakkelijke vragen over cultuur, governance en betekenisgeving.

Als we blijven praten over digitalisering alsof het een technisch optimalisatievraagstuk is, blijven we rond dezelfde cirkel draaien. Pas wanneer we IT-projecten durven benaderen als beleidskeuzes over informatie, macht en vertrouwen, ontstaat er ruimte om echt te leren. i-Police is in dat opzicht geen anomalie, maar een spiegel. En spiegels zijn zelden comfortabel, wel noodzakelijk.

Geplaatst in Beleid en politiek, Cybersecurity, Informatiemanagement, Management | Tags: Digitalisering, i-police, IT-projecten, Productiviteitsparadox, Return on Investment, Technological utopianism, Wet van de verminderde meeropbrengsten | Plaats een reactie

Wanneer media werkelijkheid maken – lessen uit een gitzwarte nacht

Geplaatst op 4 januari 2026 door Jan

Screenshot website Medialogica (https://www.human.nl/medialogica/artikelen/een-gitzwarte-nacht)

We leven in een tijdperk waarin informatie overvloedig is, maar kritische reflectie schaars. Informatie-overload leidt niet tot kennis maar tot cognitieve kortsluiting. Die paradox vormt de rode draad in meerdere van mijn eerdere blogposts: niet omdat we te weinig weten, maar omdat we te snel denken te weten. Desinformatie ontstaat zelden door leugens alleen, maar vooral door selectie, versnelling en framing.

De uitzending Een gitzwarte nacht van het steeds degelijke Medialogica (https://www.human.nl/) is een scherpe illustratie van dit structureel probleem in onze informatiecultuur.

De uitzending reconstrueert hoe, na de Ajax–Maccabi Tel Aviv-wedstrijd in Amsterdam, een chaotische nacht van geweld en confrontaties vrijwel onmiddellijk werd vertaald naar één dominant frame: dat van een “jodenjacht”. Dat frame verspreidde zich razendsnel, werd internationaal opgepikt en kreeg politieke zwaarte nog vóór er sprake was van grondige verificatie of context. Het mechanisme is bekend, maar daarom niet minder problematisch: wie het eerste verhaal vertelt, bepaalt niet alleen de toon, maar ook het pad naar het denkbare vervolg.

Wat Medialogica scherp blootlegt, is hoe dat narratief tot stand kwam: via losse videofragmenten zonder context, verklaringen zonder verificatie en een journalistiek ecosysteem waarin snelheid wordt beloond en twijfel als zwakte geldt. Dat sluit perfect aan bij wat ik eerder fake news noemde: niet noodzakelijk verzonnen informatie, maar onvolledige informatie die zich voordoet als totaalbeeld.

Onder dat proces liggen hardnekkige aannames die zelden nog expliciet worden gemaakt. Dat beelden voor zichzelf spreken. Dat ooggetuigen betrouwbare vertellers zijn. Dat “later nuanceren” geen schade aanricht. Dat morele verontwaardiging een vorm van bewijs is. Het zijn aannames die afzonderlijk al wankel zijn, maar samen een bijzonder efficiënt narratief-machine vormen.

Wie dit louter als een journalistieke discussie ziet, mist het bredere plaatje. Dit is geen verhaal over slechte journalisten of kwade wil, maar over informatie-ecologie. In zo’n ecologie overleven niet de meest accurate verhalen, maar de meest deelbare. Woorden worden morele wapens, beelden fungeren als bewijs, en complexiteit is een bug, geen feature. Zoals ik eerder schreef: informatie-overload maakt ons niet sceptischer, maar juist gevoeliger voor simplificatie.

Dat patroon zien we overal terug. In criminaliteitsdebatten waar perceptie structureel losstaat van cijfers. In pandemische communicatie waar vroege beelden jarenlang blijven doorwerken. In internationale conflicten die steevast herleid worden tot morele zwart-witverhalen. Steeds opnieuw wint het verhaal dat het snelst morele orde schept.

De ongemakkelijke les van Een gitzwarte nacht is dus niet dat media fouten maken, dat doen ze altijd, maar dat wij collectief nauwelijks nog in staat zijn om afstand te nemen en kritisch te reflecteren. We verwarren het eerste verhaal met waarheid, snelheid met betrouwbaarheid en morele helderheid met kennis. En zolang dat zo blijft, zullen gitzwarte nachten zich blijven herhalen, niet alleen op straat, maar vooral in ons hoofd.

Misschien is de echte vraag daarom niet hoe media het beter moeten doen, maar hoe wij als publiek kunnen leren leven met onzekerheid zonder haar onmiddellijk te reduceren. Minder verontwaardiging als reflex. Meer traagheid als deugd. En vooral: het besef dat wie te snel begrijpt, meestal te weinig heeft begrepen.

Geplaatst in Desinformatie, Media | Tags: Desinformatie, Framing, Media, Medialogica | Plaats een reactie

Bier als spiegel van verzet

Geplaatst op 21 december 2025 door Jan

Ergens, aan een houten tafel in een rokerige herberg, begint het allemaal. Niet met een pamflet of een barricade, maar met discussie bij een glas.

Bier is zelden zomaar bier geweest. Doorheen de geschiedenis fungeert het als een sociale katalysator: goedkoop, gedeeld en verbonden met gesprek, gemeenschap en verzet. Waar wijn eeuwenlang het privilege was van elite en clerus, stroomde bier door het dagelijkse leven van het volk. In de gelagzalen en aan de toog verminderde de angst voor gezag en maakte het plaats voor discussie, ongehoorzaamheid en dromen van een meer egalitaire samenleving. Bier is daarmee geen neutrale drank, maar een activistisch medium.

Die sociale betekenis is oud. In het Mesopotamische Hymn to Ninkasi (ca. 1800 v.Chr.) wordt bier bezongen als een goddelijke gave die mensen samenbrengt en het hart opent. Wat later “liquid bread” zou heten, was vooral een reden om te delen, even te genieten en te praten. Bier oversteeg klassen en standen: arbeiders en boeren mengden zich in discussies met intelligentsia en burgerij. De herberg fungeerde daarbij als een pre-institutionele gelijkheidsruimte waarin sociale hiërarchieën tijdelijk werden opgeschort.

In de middeleeuwen groeit dit ritueel uit tot infrastructuur. De herberg wordt het dorpsplein onder dak, een plek waar identiteit, solidariteit en macht worden onderhandeld. Bierproductie, aanvankelijk een huiselijke activiteit vaak uitgevoerd door vrouwen, wordt vanaf de 12de eeuw steeds meer een handelsproduct. Volgens bierhistoricus R.W. Unger markeert dit geen loutere economische vooruitgang, maar een machtsverschuiving. Bier wordt te belangrijk om informeel te blijven en raakt verstrikt in regelgeving, accijnzen en institutionele controle.

Stedelijke overheden leggen bierverordeningen op, officieel met de bezorgdheid over over kwaliteit en gezondheid, maar de onderliggende drijfveer is fiscale en politieke controle. Accijnzen vereisen overzicht, overzicht vereist structuur, en structuur leidt tot uitsluiting. Zo ontstaan brouwersgilden, die achteraf vaak als trotse ambachtsorganisaties worden voorgesteld, maar in de praktijk functioneren als tussenschakel tussen bestuur en producent. Wie binnen is, geniet bescherming; wie buiten valt, vrouwen, kleine brouwers, plattelandsproducenten, verdwijnt uit het zicht en uiteindelijk uit de markt.

In Engeland tijdens de 13e eeuw werd via de Assize of of bread and Ale de prijs en kwaliteit van de graanproducten, dus ook het bier, gereguleerd, maar bepaalde ook wie mocht verkopen. Dat waren in de praktijk vaak (alleenstaande) vrouwen: de zogenaamde alewives. Zij weigerden zich neer te leggen bij deze regelgeving en brouwden, ondanks de straffen, koppig door. Tot de alewife verdwijnt uit het ambacht en met haar de vrouwelijke economische autonomie.

In de Vlaamse steden, vooral in Gent, was het vanaf de late middeleeuwen nooit rustig. In de Bourgondische periode (15e eeuw) liepen de spanningen hoog op door de machtscentralisatie en hoge belastingen van de hertogen, waaronder accijnzen op gruit (of gruut). Dat met gruutrechten veel geld te verdienen viel, kunnen we nog steeds bewonderen in het Gruuthuuse in Brugge.

In het Keulen van de 14e eeuw wordt het gebruik van hop een daad van ongehoorzaamheid. Het gebruik ervan ondermijnt het stedelijke gruutmonopolie en wordt door de aartsbisschop verboden. Brouwers gehoorzamen niet: ze brouwen ’s nachts, buiten de muren, en verkopen via herbergiers die het risico aanvaarden. De aanhoudende revoltes zullen één van de grondslagen zijn tot het Reinheitsgebot, opnieuw met kwaliteit en gezondheid als de officiële reden. Door ingrediënten te beperken tot water, gerst en hop worden regionale tradities en alternatieve praktijken illegaal. Wat ooit verzet was, namelijk het gebruik van hop, wordt geïnstitutionaliseerd en gecontroleerd. Verzet werd ingekapseld en herschreven als traditie.

In de 19de eeuw verschuift het strijdtoneel opnieuw. De industrialisering verandert bier in een sociaal instrument binnen een gedisciplineerd arbeidsregime. Nuchterheid en regelmaat worden een arbeidsvoorwaarde. Het industriële pilsbier, licht, helder en gestandaardiseerd, past perfect in dat ritme: ontspanning mag, zolang ze het productieproces niet verstoort. Grote brouwerijen ontwikkelen een paternalistisch model: sociale voorzieningen in ruil voor gedragscontrole.

Toch verdwijnt verzet nooit helemaal. In coöperaties, arbeiderscafés en later in de craft beer-beweging keert het idee van autonomie terug. Van socialistische brouwerijen tot hedendaagse microbrouwers, van umqombothi in Zuid-Afrikaanse townships tot speakeasies tijdens de Amerikaanse drooglegging: telkens wordt bier opnieuw een vorm van gemeenschap en tegenmacht.

De geschiedenis van bier is zo een geschiedenis van zachte weerstand. Geen barricades, maar café-tafels.

Geplaatst in Bier, Geschiedenis | Tags: Alewives, Bier, Bourgondiers, Gruit, Gruut, Keulen, Reinheitsgebot | Plaats een reactie

De dunne lijn tussen digitale disruptie en geopolitiek

Geplaatst op 30 november 2025 door Jan

황승환, CC BY-SA 4.0 https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0, via Wikimedia Commons

Voorjaar 2017. In de Londense ziekenhuizen van de National Health Service verschijnen plots de eerste foutmeldingen: “Ransomware attack detected.” Binnen enkele minuten blokkeren de computers van huisartsenpraktijken, spoeddiensten, laboratoria en administratieve diensten. Patiëntendossiers worden ontoegankelijk, medicatievoorschriften verdwijnen uit beeld en basisprocessen vallen stil. Het is het begin van de WannaCry-aanval, een digitale explosie die zich razendsnel door de Britse zorgsector verspreidt en een ongeziene ontwrichting veroorzaakt. Meer dan negentienduizend afspraken worden geannuleerd. Artsen grijpen terug naar papier. Burgers wachten. En onder die zichtbare chaos groeit een pijnlijk inzicht: deze crisis was grotendeels te vermijden.

Maanden voor de aanval circuleerden rapporten die waarschuwden voor verouderde systemen, ongepatchte infrastructuur en een versnipperd landschap van verantwoordelijkheden. De zwakheden waren gekend, maar verdwenen in de luwte tussen afdelingen. Terwijl middelen naar zichtbare projecten gingen, nieuwe apparatuur, nieuwe gebouwen, bleven de digitale fundamenten broos. Het post-mortemrapport bevestigde wat velen al vermoedden: het was niet de technologie die faalde, maar de organisatie van informatie zelf.

Het idee dat WannaCry slechts een incident uit het verleden is, werd in Vlaanderen doorprikt toen Stad Antwerpen eind 2022 getroffen werd door een ernstige cyberaanval. Wat zich daar voltrok, was geen kopie van de NHS-crisis, maar wel een eigentijdse echo ervan. Een historisch gegroeide lappendeken van systemen, leveranciers, interfaces en informatiestromen bleek kwetsbaar op de plekken waar niemand het geheel bewaakte. De aanval raakte identiteitsdiensten, sociale hulpverlening, stedelijke scholen, logistiek en personeelsadministratie. Het kostte maanden om het digitale ritme te herstellen.

Deze incidenten, Londen en Antwerpen, worden nog betekenisvoller wanneer we ze situeren in de bredere geopolitieke realiteit. Digitale aanvallen zijn steeds minder losstaande misdrijven en steeds meer instrumenten van hybride oorlogsvoering, waarin staten en niet-statelijke actoren cyberaanvallen combineren met desinformatie, economische druk en infiltratie van kritieke infrastructuur. De grenzen tussen cybercriminaliteit, spionage en geopolitieke strategie vervagen. Europese energie-infrastructuur, publieke diensten en lokale besturen blijken al jaren doelwitten of onbedoelde slachtoffers van dergelijke hybride strategieën.

In die context wordt duidelijk waarom onze instellingen digitaal sterker én tegelijk kwetsbaarder geworden zijn. Ze zijn onderling verweven, afhankelijk van complexe digitale ecosystemen en daardoor gevoelig voor schokken die uit onverwachte hoeken kunnen komen. Een aanval hoeft niet gericht te zijn om destabiliserend te werken. Een lek in een lokaal bestuur kan een doel op zich zijn, of slechts een bijproduct van een groter geopolitiek dossier. Dat is de realiteit van de 21ste-eeuwse conflicten.

Die realiteit maakt ook iets anders duidelijk: digitale ontwrichting is nooit uitsluitend een technisch incident. Zij is altijd een kwetsbaarheid van informatie, organisatie en strategie. In zowel Londen als Antwerpen was er geen gebrek aan data, rapporten of analyses. Wat ontbrak, was betekenis. De ruis ontstond tussen weten en handelen, tussen waarschuwing en verantwoordelijkheid.

Die ruis kent een oorsprong. In de jaren negentig ontstond de overtuiging dat digitalisering gelijkstond aan automatisering. Organisaties installeerden generieke software in de hoop dat technologie menselijke complexiteit zou oplossen. Maar zonder visie op informatiestromen ontstonden digitale varianten van dezelfde bureaucratie: mailboxen die uitpuilen, parallelle documenten, dashboards zonder duiding, silo’s waarin kennis opgesloten blijft. De technologie maskeerde vooral het ontbreken van een strategisch informatiemodel.

Vandaag, met cloudplatformen, AI en collaboratieve technologie, herhalen we dezelfde patronen op grotere schaal. Microsoft Teams en SharePoint worden soms labyrinten. Cloudmigraties verhuizen oude rommel naar nieuwe dozen. Generatieve AI bouwt conclusies op basis van inconsistente gegevens. Dashboards creëren schijncontrole. Dit alles in organisaties die cognitief overbelast raken door de overvloed aan informatie die ze zelf produceren.

De wortels van dat alles liggen in een industriële manier van denken die nog steeds doorwerkt: stabiliteit, voorspelbaarheid, hiërarchie. In dat paradigma was informatie ondersteunend. Maar vandaag is informatie zélf de motor van innovatie, wendbaarheid, dienstverlening en risicobeheersing. Ze is overvloedig en tegelijk fragiel. Onze cognitieve capaciteit groeit niet mee met de digitale tsunami. Medewerkers besteden uren per dag aan zoeken en interpreteren. De werkplek die eenvoud moest brengen, brengt complexiteit.

Daarom is een fundamentele hertekening van de verhouding tussen mens, taak en informatie nodig. De vraag is niet: welke nieuwe tools installeren we? Maar: hoe ontwerpen we onze informatie zó dat mensen, processen en systemen elkaar versterken? Veel organisaties verzamelen data maar creëren geen kennis, meten wel maar sturen niet, bouwen systemen maar vergeten eigenaarschap en betekenis.

De combinatie van interne ruis en externe dreigingen maakt digitale veerkracht tot een strategische noodzaak. Echte veerkracht ontstaat waar informatie behandeld wordt als een grondstof die zorg vraagt: duidelijke rollen, consistente kwaliteit, context, betekenis en een gedeelde cultuur van verantwoordelijkheid. Technologie versterkt pas wanneer de informatie die ze verwerkt betrouwbaar, begrijpelijk en gedragen is.

De kernvraag van het digitale tijdperk luidt daarom niet langer welk systeem we nodig hebben, maar hoe we onze informatie zó organiseren dat ze bestand is tegen fouten, aanvallen en de geopolitieke grilligheid van hybride oorlogsvoering. WannaCry en Antwerpen tonen dat digitale ontwrichting vooral het gevolg is van organisatorische keuzes – of van het ontbreken ervan. Maar ze tonen ook dat digitale veerkracht mogelijk is, precies daar waar informatie niet langer bijzaak is, maar fundament.

Geplaatst in Beleid en politiek, Cybersecurity, Desinformatie, Informatiemanagement | Tags: Antwerpen, Cyberoorlog, Cybersecurity, Informatiemanagement, Informatieveiligheid, NHS, Ransomware, Wannacry | Plaats een reactie

Bierloumi: een avond waar smaak en ontmoeting samenkwamen

Geplaatst op 22 november 2025 door Jan

Tijdens Bierloumi, de foodpairing die ik gisteren samen met David De Coster van De Zuivelarij organiseerde, kwamen bier, kaas en lokale gastronomie op een bijzonder natuurlijke manier samen. Met meer dan dertig aanwezigen was het evenement volledig volzet, en de grote, gedeelde tafel zorgde voor een dynamiek die zowel culinair als sociaal bijzonder gesmaakt werd.

De uitnodiging zette al de toon:

“Laat je zintuigen prikkelen tijdens Bierloumi, een foodpairing waar vijf gerechten van De Zuivelarij (van de beroemde Berloumi-kaas) worden gecombineerd met zorgvuldig geselecteerde ambachtelijke bieren. Verwacht verrassende smaakcombinaties, lokale trots en een gezellige sfeer aan tafel.”

Dat bleek niet overdreven. De combinatie van kwaliteitsvolle producten, lekkere bieren en een gedeelde tafelervaring zorgde voor een open en levendige sfeer waarin gesprekken vanzelf op gang kwamen.

Alle gerechten werden ‘sharing style’ geserveerd aan één lange tafel. Dat eenvoudige concept bleek bijzonder krachtig: het stimuleerde uitwisseling, nieuwsgierigheid en een soort informele collegialiteit onder deelnemers die elkaar vaak nog niet kenden.

Tegelijk gaf het ook ruimte om de verschillende kazen en gerechten van De Zuivelarij in detail te bespreken, te vergelijken en te koppelen aan de bieren die erbij geserveerd werden.

De avond bestond uit vijf zorgvuldig opgebouwde pairings, telkens met een gerecht van De Zuivelarij en een passend ambachtelijk bier. De combinaties sloten aan bij de presentatie die tijdens het event werd gebruikt Bierloumi.

1. Fris & Jeugdig

Labneh met za’atar, granaatappel en munt
→ Gruut 0,3%

Een lichte, frisse start. De zurige romigheid van de Labneh vormde een mooi evenwicht met het kruidige, citrusachtige karakter van Gruut 0,3%. Een heldere demonstratie van hoe alcoholvrije bieren volwaardig kunnen meespelen in een verfijnde pairing.

2. Rond & Vriendelijk

Paneer in zachte specerijencurry
→ Pikamiel (Pikaflor)

De zachte kruiden in het gerecht sloten mooi aan bij de bloemige honingtoetsen in Pikamiel. Het was een pairing waarbij het bier bewust niet werd overstemd, maar waarin aroma’s elkaar subtiel vonden.

3. Krachtig & Robuust

Berloumi Bacon Bites met vijgencompote en spekvetcrumble
→ VanderGhinste Roodbruin

Deze combinatie bracht diepte en intensiteit. Het rijpe fruit in zowel het gerecht als het bier zorgde voor samenhang, terwijl de zoute elementen de complexiteit van het roodbruin bier mooi afrondden.

4. Rijk & Uitbundig (Hartig)

Ricotta albondigas met auberginechutney
→ Anostéke Blonde

Het mondgevoel van dit gerecht contrasteerde bewust met de stevige, hoppige structuur van Anostéke. Toch bleven de smaken complementair, vooral door de brood-, gist- en citrusaroma’s in het bier.

5. Rijk & Uitbundig (Zoet)

Cannoli met specerijenricotta en chocolade
→ Vicaris Winter

Een dessert met voldoende karakter om naast een winterbier te staan. De chocolade- en specerijentoetsen vormden een natuurlijke brug met de diepe karamel- en kandijsmaak van Vicaris Winter.

De gerechten van David De Coster waren een essentieel fundament van het event. Zijn aanpak—royaal in smaak en precies in uitvoering—bracht de kazen van De Zuivelarij uitstekend tot hun recht en maakte de vijf pairings coherent en herkenbaar.

Bierloumi bleek een format dat zowel inhoudelijk als sociaal sterk werkt: toegankelijke gerechten, verrassende bierkeuzes en een tafelopstelling die ontmoeting stimuleert. De reacties van de aanwezigen waren unaniem positief, en het concept lijkt duidelijk potentieel te hebben voor herhaling.

Geplaatst in Bier | Tags: Anostéke, Berloumi, Bier, David De Coster, De Zuivelarij, Foodpairing, Gruut, Pikaflor, Vanderghinste, Vicaris | Plaats een reactie

AI, What Next…? — reflecties na een boeiend panel over de toekomst van informatiebeheer

Geplaatst op 26 oktober 2025 door Jan

Het is intussen al even geleden, maar op 9 oktober vond tijdens het congres Informatie aan ZOO — een gezamenlijke organisatie van VVBAD en KNVI — een bijzonder levendig panelgesprek plaats onder de titel “AI, What Next…?”. Ik had het genoegen dat gesprek te mogen modereren.

Aan tafel zaten Bart Rosseau (Digitaal Vlaanderen), Wouter Verkerken (Flow Technische Communicatie), Guido Ongena (Hogeschool Utrecht), Marijke Verhavert (Living Tomorrow) en Kevin Linsingh (Scopia, voorzitter VVBAD). Een divers gezelschap, dat de toekomst van informatiebeheer vanuit beleid, praktijk, onderzoek en strategie benaderde — en dat leidde tot precies de frictie die zo’n debat nodig heeft.

Hoewel het thema officieel over artificiële intelligentie ging, draaide het gesprek uiteindelijk om iets fundamentelers: de manier waarop organisaties omgaan met informatie, kennis en vertrouwen. De deelnemers spraken over de kansen van AI in het automatiseren van routinetaken, maar ook over de valkuil van blind geloof in technologie. Ze wezen erop dat AI pas zinvol wordt als de onderliggende data-infrastructuur klopt en de informatiestromen goed beheerd worden. Anders bouw je algoritmes op drijfzand.

Wat duidelijk werd, is dat de rol van de informatieprofessional verandert. Niet langer de bewaker van documenten, maar de architect van betekenis en context. In een wereld waarin data overvloedig aanwezig is en de grenzen tussen mens en machine vervagen, wordt informatiebeheer minder een kwestie van archiveren, en meer van begrijpen wat relevant is.

Ook de maatschappelijke dimensie kwam aan bod: hoe verhouden we ons tot de macht van Big Tech, en welke plaats neemt Europa in als regulator én innovator? Er klonk waardering voor het Europese streven naar ethiek en transparantie, maar ook bezorgdheid over een mogelijke nieuwe afhankelijkheid — deze keer niet van bedrijven, maar van overheden.

Wat mij vooral bijbleef: de toekomst van informatiebeheer is geen technisch verhaal, maar een menselijk. Technologie versnelt, maar mensen bepalen richting en betekenis. De echte uitdaging is niet de vraag wat AI kan, maar wat wij ermee willen doen — en wie we willen zijn in een wereld waarin kennis steeds vaker door machines wordt gegenereerd.

AI verandert informatiebeheer, zeker.
Maar zonder goed informatiebeheer verandert AI in ruis.

Geplaatst in Artificiële intelligentie, Beleid en politiek, Informatiemanagement | Tags: Artificiële intelligentie, Informatie aan Zee, Informatie aan Zoo, KNVI, VVBAD | Plaats een reactie

Disagreebot: de AI die nee durft zeggen

Geplaatst op 10 oktober 2025 door Jan

In een wereld waarin elke chatbot geprogrammeerd lijkt om ons te pleasen, verschijnt plots een vreemde eend in de bijt: DisagreeBot. Waar ChatGPT en zijn collega’s vriendelijk knikken bij elk plan, doet DisagreeBot het tegenovergestelde. Hij stelt alles in vraag.

De bot werd bedacht door Brinnae Bent, professor aan Duke University en directeur van het TRUST Lab, waar onderzoek wordt gedaan naar de kruising tussen artificiële intelligentie en menselijk vertrouwen. Aanvankelijk was DisagreeBot niet meer dan een lesexperiment: Bent wilde haar studenten laten ervaren hoe waardevol tegenspraak kan zijn. Te vaak, merkte ze, nemen mensen AI-antwoorden voor waar aan, zonder zich af te vragen of ze kloppen. De bedoeling was om die reflex te doorbreken. DisagreeBot werd zo een digitale Socrates: geen pleaser, maar een denker die doorvraagt.

Wie met DisagreeBot praat, krijgt niet de gebruikelijke vleierij. Vraag hem of je projectplan goed is, en hij zegt: “Misschien overschat je de capaciteit van je team.” Verklaar vol vuur dat je de markt gaat veroveren, en hij vraagt: “Als het echt zo’n goed idee is, waarom doet niemand anders het al?” Het is geen cynisme, maar een oefening in helderheid. Bent noemt het “constructive friction”: genoeg wrijving om de hersenen te laten werken, maar niet zoveel dat alles vastloopt. Die visie komt met een waarschuwing. Een AI die altijd tegenspreekt, kan snel veranderen in een digitale brompot, of erger: een troll. Daarom benadrukken de ontwikkelaars dat DisagreeBot bedoeld is voor educatieve en reflectieve contexten, niet als sociale media-provocateur.

Toch raakt het project aan iets fundamenteels. In onze drang naar efficiëntie en harmonie verliezen we vaak het nut van tegenspraak uit het oog. Groepsdenken ligt op de loer, algoritmes versterken onze bubbel, en zelfs slimme systemen zijn vaak te vriendelijk om nee te zeggen. DisagreeBot doorbreekt die beleefdheid. Hij herinnert ons eraan dat echte intelligentie niet in instemming zit, maar in nuance. Een organisatie, een klas, of een beleidsploeg die alleen maar gelijk krijgt, leert niets bij.

Misschien hebben we allemaal wel een beetje DisagreeBot nodig. Iemand — of iets — dat ons met zachte ironie dwingt om beter na te denken. En wie weet, als de toekomst vol zit met AI’s die alles bevestigen, dan is die ene bot die durft te zeggen “Weet je dat wel zeker?” misschien wel de slimste van allemaal.

Geplaatst in Artificiële intelligentie, Informatiepsychologie | Tags: Artificiële intelligentie, Disagreebot | Plaats een reactie

Tussen missie en mislukking: wat NASA ons leert over informatiebeleid

Geplaatst op 4 oktober 2025 door Jan

Apollo 4 – Saturn V – NASA, Public domain, via Wikimedia Commons

Op meerdere schermen flitsen grafieken, metingen, en temperatuurgegevens. Technici van de NASA kijken op 28 januari 1986 gespannen naar de aftelling van de Challenger Space Shuttle. De lancering is al meerdere keren uitgesteld. Buiten is het koud, ongewoon koud voor Florida.

Een ingenieur van Morton Thiokol, de externe leverancier van de raketboosters, waarschuwt dat de rubberen O-ringen mogelijk falen bij lage temperaturen. Zijn team heeft al eerder gesignaleerd dat deze cruciale onderdelen bij vriesweer hun flexibiliteit verliezen. De waarschuwing is gebaseerd op testdata, maar die zitten niet in het gedeelde systeem van NASA. Bovendien zijn de ingenieurs niet fysiek aanwezig bij de besluitvorming.

Ondanks protesten wordt het licht op groen gezet. De documentatie die het risico in detail beschrijft, blijft binnen het silo van de onderaannemer. De data werden niet gedeeld, niet geïntegreerd en niet geïnterpreteerd door het besluitvormingsorgaan van NASA.

Twee minuten na de lancering explodeert de Challenger in de lucht, voor het oog van miljoenen televisiekijkers wereldwijd. Zeven astronauten komen om, onder wie lerares Christa McAuliffe, die als burger de ruimte zou ingaan.

De ramp wordt achteraf onderzocht door de Rogers Commissie (Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, 1986). De conclusie is vernietigend:

“Information was compartmentalized and not effectively communicated across key teams.”

De waarschuwingssignalen waren er, maar door kennis- en informatiesilo’s raakten ze nooit tot bij de mensen die moesten beslissen.

Het contrast met het Apolloprogramma, 2 decennia voordien, kan niet groter zijn. De vergelijking tussen beide projecten is, los van de menselijke tragedie, een boeiend verhaal over hoe informatiemanagement het verschil kan betekenen tussen triomf en tragedie. Beide projecten werden gedragen door briljante ingenieurs en visionaire wetenschappers, maar de manier waarop NASA haar kennis en informatie organiseerde, verschilde fundamenteel, met verstrekkende gevolgen.

Apollo: een meesterstuk in gecoördineerde kennisdeling

Tijdens het Apolloprogramma (1961–1972) bouwde NASA aan een ongeziene organisatorische machine. Zoals Mariana Mazzucato in Mission Economy beschrijft, wist NASA “duizenden obstakels uit de weg te ruimen door gecentraliseerde planning te combineren met gedecentraliseerde projectuitvoering, die horizontale kennisuitwisseling en experimentatie aanmoedigde.”

Die paradoxale formule, strak in de missie, los in de uitvoering, bleek cruciaal. NASA had een centrale visie (“landing a man on the Moon and returning him safely to Earth”), maar vertrouwde op gedecentraliseerde innovatie. Kennis vloeide horizontaal tussen teams van ingenieurs, leveranciers en universiteiten.

Informatie werd gedeeld, niet afgeschermd. Problemen werden niet gezien als fouten, maar als kansen om te leren. Elk subsystem, van raketmotoren, over besturingsmodules tot communicatiesystemen, stond in verbinding met de anderen via multidisciplinaire reviewboards. Die cultuur van openheid en systeemdenken maakte het mogelijk dat een lek in een zuurstoftank of een afwijking in een gyroscoop niet in stilte verdween, maar systematisch werd onderzocht.

Met andere woorden: Apollo was een lerende organisatie avant la lettre. Ze was technologisch complex, maar mentaal coherent. Informatie stroomde door het hele ecosysteem, niet omdat technologie dat afdwong, maar omdat cultuur en structuur het ondersteunden.

Challenger: de tragedie van de silo

Ruim twintig jaar later, op 28 januari 1986, binnenkort 20 jaar geleden, ontploft de Space Shuttle Challenger kort na de lancering. In minder dan twee decennia was NASA verworden van een lerende organisatie in een starre bureaucratie, met meer gelijkenissen met hun Soviet-tegenhanger Roscosmos, dan met de open organisatie, die ze ooit waren. Communicatie verliep verticaal, niet horizontaal. Er heerste een cultuur van hiërarchie en risicominimalisering, waarin slecht nieuws werd gefilterd om deadlines en politieke druk niet te ondermijnen. De verschillende afdelingen, zoals engineering, management, safety, opereerden als gesloten silo’s. De informatiestructuur was technologisch indrukwekkend, maar organisatorisch verlamd.

Wat bij Apollo nog een open kennisnetwerk was, was bij Challenger een reeks van bureaucratische tunnels geworden. Waar in het Apollotijdperk elke afwijking een collectief leermoment was, werd bij de Shuttle afwijking een bedreiging voor de planning.

Om mee te nemen

De vergelijking tussen Apollo en Challenger is geen verhaal over technologie, maar over informatie-ecologie. In het ene geval werkte NASA als een levend netwerk waarin kennis circuleerde, feedback werd gewaardeerd en leiderschap collectief werd uitgeoefend. In het andere was ze verworden tot een piramide waarin informatie niet meer stroomde, maar stagneerde.

Succesvolle innovatie, zo blijkt, ontstaat niet uit meer data, maar uit betekenisvolle verbindingen. Apollo bewees dat decentralisatie geen chaos hoeft te zijn zolang de missie helder is. Challenger bewees dat centralisatie zonder dialoog dodelijk kan zijn.

In die zin is het verschil tussen beide programma’s een tijdloze metafoor voor hedendaagse organisaties: niet de hoeveelheid informatie bepaalt het succes, maar de manier waarop ze gedeeld, geïnterpreteerd en gebruikt wordt om samen wijzer te worden.

Geplaatst in Informatiemanagement, Management | Tags: Apolloprogramma, Informatiemanagement, Informatiesilo's, Mariana Mazzucato, NASA, Space Shuttle | Plaats een reactie

De eerste prijsregulering van bier en ander voedsel

Geplaatst op 14 september 2025 door Jan

Bier, een politieke geschiedenis (3)

Fragment van het Edictum de pretiis rerum venalium
MatthiasKabel, CC BY-SA 3.0 http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/, via Wikimedia Commons

Het Romeinse Rijk rond het jaar 301: keizer Diocletianus was de inflatie en financiële chaos, die het imperium dreigde te verstikken, hartgrondig beu en beslist om orde te scheppen. Hij vaardigt het beroemde edict van maximumprijzen uit: het Edictum de pretiis rerum venalium. Een lijvig overzicht waarin staat wat alles, van een baal wol tot een veldarbeider, maximaal mocht kosten.

Tussen al die lijsten en tabellen duikt plots iets op dat je niet meteen zou verwachten: bier. Of beter, wat de Romeinen met een minzame frons “barbaars bier” noemden. Want bier, dat was het spul dat in de mistige noordelijke provincies rijkelijk vloeide, ver weg van de gecultiveerde wijnranken rond de Middellandse Zee. Voor de Romeinse elite was het een inferieur drankje, ruig en onbeschaafd, iets voor Germanen, Britten en andere randfiguren van het rijk.

Maar dat het in het edict terechtkwam, zegt veel. Tegen die tijd was bier geen marginale dorstlesser meer, maar een vaste waarde in het dagelijkse leven van miljoenen onderdanen. In veel gevallen was bier veiliger te drinken dan het vaak vervuilde water. Het kostte doorgaans ook maar een kwart tot de helft van wat wijn moest opbrengen en werd vooral door de lagere klassen gedronken. Zo vanzelfsprekend dat Diocletianus het niet kon negeren: als de prijs van bier ontspoorde, dreigde sociale onrust net zo goed als wanneer brood te duur werd.

En zo wordt dit edict meteen een van de eerste gedocumenteerde pogingen om de prijs van bier te reguleren. Het toont niet alleen hoe breed bier verspreid en verankerd was, maar ook hoe verregaand de Romeinse economie al gecentraliseerd en gemonetariseerd was: zelfs voedselprijzen werden in munteenheden vastgelegd, alsof je ze in een Excel-tabel kon gieten.

Dat impliceert meteen iets belangrijks: bierbrouwen was toen al genoeg gestandaardiseerd en op commerciële schaal georganiseerd om in het vizier van de politiek te komen. Waar veel ambachten nog lokaal en kleinschalig bleven, had bier de sprong gemaakt naar een product dat beleid en regulering vereiste. Met Diocletianus’ pennentrek ontstaat zo iets wat we vandaag ‘voedselbeleid’ zouden noemen. Niet zomaar zorgen dat de mensen te eten of te drinken hebben, maar ervoor waken dat de economie en de orde er niet onder lijden. Bier was dus al vroeg niet alleen een kwestie van smaak of dorst – het werd een strategische factor in het besturen van een rijk.

Geplaatst in Bier, Geschiedenis | Tags: Bier, Diocletainus, Prijsregulering, Romeinse Rijk | Plaats een reactie

AI is geen toverstokje (al doen we soms alsof)

Geplaatst op 3 september 2025 door Jan

Het nieuws sloeg in als een bom: volgens een MIT-rapport (The GenAI Divide: State of AI in Business) mislukt maar liefst 95 procent van alle generatieve AI-pilots in bedrijven. Ondanks de nuances, die je kunt aanbrengen bij de spectaculaire krantentitels over dat rapport, is het belangrijk om hier even bij stil te staan. Zoals bij elke hype, pompen bedrijven miljarden euro’s in experimenten die vaak eindigen op … niets. Het enige dat stijgt, is de factuur van de consultant die “het momentum” kwam begeleiden.

De schuld ligt niet bij de technologie. AI kan waanzinnig veel. Het probleem zit bij ons, mensen, en onze neiging om blindelings trends te volgen. Bedrijven lanceren pilots omdat het hoort, omdat de buurman het doet, of omdat er in het bestuur iemand riep dat ze “iets met AI” moesten doen. Strategie? Die komt later wel. Of nooit. Zo wordt generatieve AI losgelaten op processen zonder enige link met het businessmodel, vaak nog opgestart vanuit marketing of sales, in de hoop dat er iets magisch gebeurt. Spoiler: magie is geen businessmodel.

En dan vergeten we ook nog de mensen die er mee moeten werken. Training, uitleg of context ontbreken vaak volledig. Werknemers krijgen een nieuw AI-speeltje in hun schoot geworpen met de boodschap: “Succes ermee.” Het resultaat? Weerstand, verwarring en vooral veel onbeantwoorde vragen. Pilots verdwijnen zo in een digitale lade, samen met dat andere veelbelovende project van vorig jaar dat we “even gingen testen”.

Toch is het rapport geen reden tot depressie, eerder een reality check met een vleugje gezonde zelfspot. Want de bedrijven die wel slagen, pakken het anders aan. Ze starten niet vanuit de hype, maar vanuit een echte noodzaak. Ze vragen zich af: waar verliezen we tijd, waar lopen klanten vast, waar laten we geld liggen? Pas daarna kijken ze of AI daarbij kan helpen. En ze houden hun experimenten klein, concreet en meetbaar. Geen moonshots, maar gewoon: één helder probleem oplossen, met duidelijke KPI’s.

Bovendien werken ze interdisciplinair. Niet alleen IT in een achterkamer, maar ook finance, operations, HR en businessleiders rond dezelfde tafel. Want AI is geen gadget, het is een organisatieverhaal. En wie klein begint, snel leert en iteratief schaalt, bouwt stap voor stap waarde op in plaats van luchtkastelen.

De les van het MIT-rapport is dus simpel, maar pijnlijk: AI is geen wondermiddel. Het is een kans, maar alleen als je ze koppelt aan wat je écht nodig hebt en je je mensen meeneemt in het verhaal. Anders blijft het niet meer dan dure spielerei. Of zoals een collega mij ooit zei: “Als ge geen plan hebt, helpt zelfs geen slimme computer u uit de miserie.”

Geplaatst in Artificiële intelligentie, Informatiemanagement, Management, Technologie | Tags: Artificiële intelligentie, Technologietrends, Veranderingsmanagement | Plaats een reactie