Toen Rosamunde Van Brakel, professor digitale criminologie aan de VUB, in De Standaard het stopgezette i-Police-project analyseerde, deed ze dat niet als technologe die klaagt over falende software, maar als beleidswetenschapper die een structureel patroon blootlegt. i-Police moest tientallen politiedatabanken en toepassingen integreren in één modern platform. Na jaren werk en honderden miljoenen euro’s bleef vooral desillusie over. Voor Van Brakel is dat geen toeval, maar een symptoom van hoe digitalisering systematisch verkeerd wordt begrepen: als technologisch vraagstuk, terwijl het in werkelijkheid draait om informatie, menselijk gedrag en organisatiecultuur.

Bijna exact een jaar geleden schreef ik over het mislukken van de digitalisering bij de FOD jusititie en in 2022 deelde ik over dit thema hier een eerste analyse. Toch is dit geen exclusief gegeven in de publieke sector, in zowat elke sector waar grootschalige IT- en digitaliseringsprojecten worden opgestart loopt het vaak mis. Dat dit geen buikgevoel is, maar structureel onderbouwd, blijkt uit jarenlang onderzoek. Studies van Independent Project Analysis tonen aan dat 65% van de megaprojecten met een initieel budget boven één miljard dollar als mislukt kan worden beschouwd, gedefinieerd als zware budget- en/of tijdsoverschrijdingen. Zulke ontsporingen zijn niet louter financieel pijnlijk: ze ondergraven de terugverdientijd, verlammen organisaties en hypothekeren het rendement voor jaren.

Het beeld wordt niet rooskleuriger wanneer we kijken naar IT-projecten in het algemeen. Het bekende Chaos Report van de Standish Group toont al jaren een hardnekkig patroon: amper een derde van de IT-projecten kan als echt succesvol worden bestempeld. De helft sleept zich voort als “uitdagend”, met gemiste doelstellingen, vertragingen en budgetoverschrijdingen. Bijna één op vijf faalt compleet. Dat zijn geen randcijfers, dat is systemische mislukking.

Ook McKinsey & Company bevestigt dit patroon met een nog grimmiger statistiek: 84% van de digitale transformaties haalt haar doelstellingen niet. Opvallend is dat McKinsey de oorzaken nauwelijks in technologie situeert, maar net in niet-materiële factoren: cultuur, leiderschap, communicatie, digitale mindset en empowerment van medewerkers. Digitale transformatie blijkt moeilijker dan klassieke verandertrajecten, precies omdat ze dieper ingrijpt in hoe mensen werken, beslissen en betekenis geven.

Daarmee raken we aan de kern van het probleem, en aan wat i-Police exemplarisch maakt. Digitale verandering is geen eenmalige technologische ingreep, maar een continu, menselijk proces. Net als bij zeilen volstaat het niet om een nieuwe boot te kopen; je moet voortdurend bijsturen, reageren op stroming en wind, en accepteren dat je soms vastloopt in de modder. Ironisch genoeg zijn het net die “modderige momenten”, weerstand, twijfel, frictie, …, die aangeven waar echte verandering mogelijk is. Maar precies die signalen worden in veel projecten genegeerd of weggeorganiseerd.

Dit herhaal ik reeds 20 jaar: IT-projecten mislukken zelden omdat de technologie faalt, maar omdat men vertrekt van technological utopianism: het geloof dat technologie op zichzelf problemen zal oplossen. Dat leidt tot een eenzijdige focus op systemen, dashboards en integraties, terwijl de fundamentele vragen vaak uitblijven. Hebben we bepaalde features wel echt nodig? Wie verzorgt de input? Moeten daadwerkelijk alle uitzonderlijke situaties geautomatiseerd worden? Welke informatie is werkelijk bedrijfskritisch? Welke beslissingen willen we ondersteunen? Zijn we het oorspronkelijke doel niet uit het oog verloren?

Wanneer die vragen niet expliciet worden gesteld, ontstaan wat ik elders “digitale witte olifanten” noemde: indrukwekkende, dure systemen die weinig waarde toevoegen. Ze zijn technisch performant, maar inhoudelijk leeg. De technologie, de throughput, overschaduwt vaak de eigenlijke bedoeling: betekenisvolle output. Dat verklaart ook waarom Return on Investment zo vaak tegenvalt. Ontwikkelingskosten worden onderschat, opbrengsten overschat en eenmaal geïmplementeerd blijkt het systeem onvoldoende aangepast aan de reële noden van de organisatie. Zelfs wanneer het kostenplaatje klopt, zijn de verwachtingen vaak zo hoog gespannen dat de ROI onvermijdelijk teleurstelt.

Daar komt nog bij dat de IT-sector kampt met de wet van de verminderde meeropbrengsten: elke bijkomende investering levert relatief minder voordeel op. Ondanks decennia onderzoek bestaat er nog steeds geen eenduidig verband tussen IT-investeringen en organisatieperformantie. Dat fenomeen staat bekend als de productiviteitsparadox. Meer technologie leidt niet automatisch tot meer productiviteit, soms merk je zelfs het omgekeerde.

i-Police past perfect in dat bredere patroon. Niet omdat men te weinig wist, maar omdat men te weinig twijfelde. Omdat men ambitie verwarde met visie . Het project werd gestuurd als een technisch programma, terwijl het in werkelijkheid een diepgaande hertekening van informatie-ecologie, verantwoordelijkheden en vertrouwen vereiste.

Van Brakel roept terecht op om lessen te trekken. Maar die lessen mogen niet beperkt blijven tot betere projectplanning of strakkere aanbestedingen. Zolang digitalisering wordt gezien als een IT-oefening, blijven we dezelfde fouten herhalen. De fundamentele les is eenvoudig en ongemakkelijk tegelijk: succesvolle digitalisering vertrekt niet van technologie, maar van expliciete keuzes over informatie, menselijk gedrag en organisatiecultuur.

Dat dit geen louter theoretisch debat is, blijkt ook uit het feit dat deze thematiek steeds nadrukkelijker opduikt in professionele netwerken en kennisdelingsmomenten. Tijdens de VVBAD-ledendag 2026 zal ik zelf een sessie verzorgen over precies deze problematiek: waarom digitaliserings- en IT-projecten zo vaak mislukken wanneer ze vertrekken van technologie in plaats van informatiebeleid, en hoe organisaties hun informatie-ecologie wél robuust kunnen inrichten. Niet aan de hand van tools of succesverhalen, maar via mislukkingen, paradoxen en ongemakkelijke vragen over cultuur, governance en betekenisgeving.

Als we blijven praten over digitalisering alsof het een technisch optimalisatievraagstuk is, blijven we rond dezelfde cirkel draaien. Pas wanneer we IT-projecten durven benaderen als beleidskeuzes over informatie, macht en vertrouwen, ontstaat er ruimte om echt te leren. i-Police is in dat opzicht geen anomalie, maar een spiegel. En spiegels zijn zelden comfortabel, wel noodzakelijk.