… het menselijke falen in IT-Projecten

Afgelopen vrijdag mocht ik op de Ledendag van de VVBAD in Kortrijk spreken over de vraag: waarom mislukken zoveel IT-projecten?

Afgelopen maanden kwamen zowel onderwijs, politie als justitie hiervoor in het nieuws.

Het patroon is nochtans opvallend voorspelbaar. Beleidsmakers voelen dat de organisatie kraakt, processen stroef lopen en de performantie achteruitgaat. Dan volgt de klassieke aha-erlebnis: technologie zal het oplossen. Er komt een lastenboek, een consultant, en een demo met een glimmend verkoopverhaal. Voor je het weet is een operationeel probleem omgetoverd tot een prestigieus transformatieproject.

Wie denkt dat dit een typisch Belgisch probleem is of een kwaal van de overheid, vergist zich. In een vorige blogpost ging ik in op de cijfergegevens, die je terugvindt in internationale rapporten. Het blijft een structureel patroon. Natuurlijk spelen slechte architectuur, vendor lock-in, scope creep, onrealistische planningen en onderschatte complexiteit een rol. Die factoren verklaren echter slechts een deel van het verhaal. Het veel grotere probleem is dat organisaties digitale verandering nog altijd behandelen alsof ze een softwarepakket kopen, terwijl ze in werkelijkheid ingrijpen in gedrag, routines, macht, cultuur en identiteit.

Te veel organisaties bekijken een IT-project nog altijd als een technisch traject met een beetje communicatie errond. Alsof draagvlak creëren het sluitstuk is van het project. Alsof weerstand een lastig nevenverschijnsel is in plaats van een volstrekt voorspelbare reactie op onzekerheid, verlies van controle en bedreigde routines.

Onzichtbaar leiderschap is een van de betrouwbaarste recepten voor mislukking. Wanneer leidinggevenden zich verschuilen achter stuurgroepen, dashboards of externe consultants, voelen medewerkers dat meteen. Wanneer de sturing van de verandering enkel de taak is van een, vaak eenzame, projectmanager en wanneer geen zichtbaar sponsorschap ervaren wordt, zal er geen de sense of urgency zijn op de werkvloer. Weinigen zullen dit project dan als een prioriteit aanvoelen en nog minder zullen zich mede-eigenaar voelen. Dan krijg je het bekende duikbooteffect: na de kick-off verdwijnt het project onder de waterlijn en komt slechts terug boven bij de implementatie.

Organisaties overschatten schromelijk de kracht van rationele communicatie. Men denkt nog te vaak dat weerstand wel zal verdwijnen zodra men de voordelen van het nieuwe systeem netjes uitgelegd is in een presentatie. Helaas werkt ons brein niet zo. In periodes van stress, onzekerheid en vermoeidheid reageren mensen zelden als koele analisten. Ze reageren instinctief, vaak verzameld onder de 3 F-en: fight, flight of freeze. Ze gaan in verzet, negeren de verandering of haken af. Daarom moet je tijd nemen om over de verandering te (blijven) communiceren, inspelen op de gevoelens van de collega’s en de voordelen “voelbaar” te maken. Communicatie moet dus niet alleen zenden, maar ook luisteren.

Storytelling is hierin een belangrijk communicatieinstrument. Mensen moeten de verhalen achter de statistieken voelen. Een (cultuur)verandering van een organisatie start pas wanneer medewerkers zichzelf beginnen te herkennen in het nieuwe verhaal, wanneer ze begrijpen wat er op het spel staat en wanneer ze ervaren dat hun bezorgdheden niet worden weggezet als gezaag maar serieus genomen worden. In de overtuigingsstrategie moet de nadruk moet niet liggen op de “wat” en de “hoe”, maar op het “waarom”.

Over dit thema zijn Daniel Kahneman met “Ons Feilbare Denken” en Simon Sinek met “Start with Why” verplichte literatuur.

Een andere klassieke denkfout is dat elke verandering volledig voorspelbaar en vooraf calculeerbaar moet zijn. Dat is de oude droom van de businesscase: eerst zekerheid, dan investering. Alleen werkt dat in complexe digitale omgevingen steeds minder. Wie vandaag 100 procent zekerheid eist vóór verandering, kiest in feite voor stilstand. Dat betekent niet dat alles vrijblijvend moet worden, wel dat organisaties moeten leren investeren onder onzekerheid, bijsturen onderweg en sneller durven erkennen wanneer een gekozen spoor niet werkt. De klassieke ROI-logica botst daar steeds vaker op haar limieten.

Dat vraagt ook een ander organisatiemodel. Veel digitale systemen zijn immers nooit “af”. Ze leven voort, worden aangepast, geïntegreerd, uitgebreid, weer versimpeld en opnieuw herdacht. De no projects-beweging zit volledig op dat spoor: stabiele productteams met blijvende verantwoordelijkheid zijn in veel contexten zinvoller dan telkens opnieuw tijdelijke projectteams aan te stellen die na oplevering opnieuw verdwijnen. De toekomst van IT ligt wellicht minder in heroïsche megatrajecten en meer in modulaire systemen, interoperabiliteit, continue iteratie en product owners met de nodige mandaten.

De rode draad in dit verhaal is dus niet software, niet governance, zelfs niet het budget. De echte rode draad is de mens. En die mens laat zich nog altijd moeilijk in een Gantt-chart vatten.