In een wereld waarin elke chatbot geprogrammeerd lijkt om ons te pleasen, verschijnt plots een vreemde eend in de bijt: DisagreeBot. Waar ChatGPT en zijn collega’s vriendelijk knikken bij elk plan, doet DisagreeBot het tegenovergestelde. Hij stelt alles in vraag.
De bot werd bedacht door Brinnae Bent, professor aan Duke University en directeur van het TRUST Lab, waar onderzoek wordt gedaan naar de kruising tussen artificiële intelligentie en menselijk vertrouwen. Aanvankelijk was DisagreeBot niet meer dan een lesexperiment: Bent wilde haar studenten laten ervaren hoe waardevol tegenspraak kan zijn. Te vaak, merkte ze, nemen mensen AI-antwoorden voor waar aan, zonder zich af te vragen of ze kloppen. De bedoeling was om die reflex te doorbreken. DisagreeBot werd zo een digitale Socrates: geen pleaser, maar een denker die doorvraagt.
Wie met DisagreeBot praat, krijgt niet de gebruikelijke vleierij. Vraag hem of je projectplan goed is, en hij zegt: “Misschien overschat je de capaciteit van je team.” Verklaar vol vuur dat je de markt gaat veroveren, en hij vraagt: “Als het echt zo’n goed idee is, waarom doet niemand anders het al?” Het is geen cynisme, maar een oefening in helderheid. Bent noemt het “constructive friction”: genoeg wrijving om de hersenen te laten werken, maar niet zoveel dat alles vastloopt. Die visie komt met een waarschuwing. Een AI die altijd tegenspreekt, kan snel veranderen in een digitale brompot, of erger: een troll. Daarom benadrukken de ontwikkelaars dat DisagreeBot bedoeld is voor educatieve en reflectieve contexten, niet als sociale media-provocateur.
Toch raakt het project aan iets fundamenteels. In onze drang naar efficiëntie en harmonie verliezen we vaak het nut van tegenspraak uit het oog. Groepsdenken ligt op de loer, algoritmes versterken onze bubbel, en zelfs slimme systemen zijn vaak te vriendelijk om nee te zeggen. DisagreeBot doorbreekt die beleefdheid. Hij herinnert ons eraan dat echte intelligentie niet in instemming zit, maar in nuance. Een organisatie, een klas, of een beleidsploeg die alleen maar gelijk krijgt, leert niets bij.
Misschien hebben we allemaal wel een beetje DisagreeBot nodig. Iemand — of iets — dat ons met zachte ironie dwingt om beter na te denken. En wie weet, als de toekomst vol zit met AI’s die alles bevestigen, dan is die ene bot die durft te zeggen “Weet je dat wel zeker?” misschien wel de slimste van allemaal.
Apollo 4 – Saturn V – NASA, Public domain, via Wikimedia Commons
Op meerdere schermen flitsen grafieken, metingen, en temperatuurgegevens. Technici van de NASA kijken op 28 januari 1986 gespannen naar de aftelling van de Challenger Space Shuttle. De lancering is al meerdere keren uitgesteld. Buiten is het koud, ongewoon koud voor Florida.
Een ingenieur van Morton Thiokol, de externe leverancier van de raketboosters, waarschuwt dat de rubberen O-ringen mogelijk falen bij lage temperaturen. Zijn team heeft al eerder gesignaleerd dat deze cruciale onderdelen bij vriesweer hun flexibiliteit verliezen. De waarschuwing is gebaseerd op testdata, maar die zitten niet in het gedeelde systeem van NASA. Bovendien zijn de ingenieurs niet fysiek aanwezig bij de besluitvorming.
Ondanks protesten wordt het licht op groen gezet. De documentatie die het risico in detail beschrijft, blijft binnen het silo van de onderaannemer. De data werden niet gedeeld, niet geïntegreerd en niet geïnterpreteerd door het besluitvormingsorgaan van NASA.
Twee minuten na de lancering explodeert de Challenger in de lucht, voor het oog van miljoenen televisiekijkers wereldwijd. Zeven astronauten komen om, onder wie lerares Christa McAuliffe, die als burger de ruimte zou ingaan.
“Information was compartmentalized and not effectively communicated across key teams.”
De waarschuwingssignalen waren er, maar door kennis- en informatiesilo’s raakten ze nooit tot bij de mensen die moesten beslissen.
Het contrast met het Apolloprogramma, 2 decennia voordien, kan niet groter zijn. De vergelijking tussen beide projecten is, los van de menselijke tragedie, een boeiend verhaal over hoe informatiemanagement het verschil kan betekenen tussen triomf en tragedie. Beide projecten werden gedragen door briljante ingenieurs en visionaire wetenschappers, maar de manier waarop NASA haar kennis en informatie organiseerde, verschilde fundamenteel, met verstrekkende gevolgen.
Apollo: een meesterstuk in gecoördineerde kennisdeling
Tijdens het Apolloprogramma (1961–1972) bouwde NASA aan een ongeziene organisatorische machine. Zoals Mariana Mazzucato in Mission Economybeschrijft, wist NASA “duizenden obstakels uit de weg te ruimen door gecentraliseerde planning te combineren met gedecentraliseerde projectuitvoering, die horizontale kennisuitwisseling en experimentatie aanmoedigde.”
Die paradoxale formule, strak in de missie, los in de uitvoering, bleek cruciaal. NASA had een centrale visie (“landing a man on the Moon and returning him safely to Earth”), maar vertrouwde op gedecentraliseerde innovatie. Kennis vloeide horizontaal tussen teams van ingenieurs, leveranciers en universiteiten.
Informatie werd gedeeld, niet afgeschermd. Problemen werden niet gezien als fouten, maar als kansen om te leren. Elk subsystem, van raketmotoren, over besturingsmodules tot communicatiesystemen, stond in verbinding met de anderen via multidisciplinaire reviewboards. Die cultuur van openheid en systeemdenken maakte het mogelijk dat een lek in een zuurstoftank of een afwijking in een gyroscoop niet in stilte verdween, maar systematisch werd onderzocht.
Met andere woorden: Apollo was een lerende organisatie avant la lettre. Ze was technologisch complex, maar mentaal coherent. Informatie stroomde door het hele ecosysteem, niet omdat technologie dat afdwong, maar omdat cultuur en structuur het ondersteunden.
Challenger: de tragedie van de silo
Ruim twintig jaar later, op 28 januari 1986, binnenkort 20 jaar geleden, ontploft de Space Shuttle Challenger kort na de lancering. In minder dan twee decennia was NASA verworden van een lerende organisatie in een starre bureaucratie, met meer gelijkenissen met hun Soviet-tegenhanger Roscosmos, dan met de open organisatie, die ze ooit waren. Communicatie verliep verticaal, niet horizontaal. Er heerste een cultuur van hiërarchie en risicominimalisering, waarin slecht nieuws werd gefilterd om deadlines en politieke druk niet te ondermijnen. De verschillende afdelingen, zoals engineering, management, safety, opereerden als gesloten silo’s. De informatiestructuur was technologisch indrukwekkend, maar organisatorisch verlamd.
Wat bij Apollo nog een open kennisnetwerk was, was bij Challenger een reeks van bureaucratische tunnels geworden. Waar in het Apollotijdperk elke afwijking een collectief leermoment was, werd bij de Shuttle afwijking een bedreiging voor de planning.
Om mee te nemen
De vergelijking tussen Apollo en Challenger is geen verhaal over technologie, maar over informatie-ecologie. In het ene geval werkte NASA als een levend netwerk waarin kennis circuleerde, feedback werd gewaardeerd en leiderschap collectief werd uitgeoefend. In het andere was ze verworden tot een piramide waarin informatie niet meer stroomde, maar stagneerde.
Succesvolle innovatie, zo blijkt, ontstaat niet uit meer data, maar uit betekenisvolle verbindingen. Apollo bewees dat decentralisatie geen chaos hoeft te zijn zolang de missie helder is. Challenger bewees dat centralisatie zonder dialoog dodelijk kan zijn.
In die zin is het verschil tussen beide programma’s een tijdloze metafoor voor hedendaagse organisaties: niet de hoeveelheid informatie bepaalt het succes, maar de manier waarop ze gedeeld, geïnterpreteerd en gebruikt wordt om samen wijzer te worden.
Het Romeinse Rijk rond het jaar 301: keizer Diocletianus was de inflatie en financiële chaos, die het imperium dreigde te verstikken, hartgrondig beu en beslist om orde te scheppen. Hij vaardigt het beroemde edict van maximumprijzen uit: het Edictum de pretiis rerum venalium. Een lijvig overzicht waarin staat wat alles, van een baal wol tot een veldarbeider, maximaal mocht kosten.
Tussen al die lijsten en tabellen duikt plots iets op dat je niet meteen zou verwachten: bier. Of beter, wat de Romeinen met een minzame frons “barbaars bier” noemden. Want bier, dat was het spul dat in de mistige noordelijke provincies rijkelijk vloeide, ver weg van de gecultiveerde wijnranken rond de Middellandse Zee. Voor de Romeinse elite was het een inferieur drankje, ruig en onbeschaafd, iets voor Germanen, Britten en andere randfiguren van het rijk.
Maar dat het in het edict terechtkwam, zegt veel. Tegen die tijd was bier geen marginale dorstlesser meer, maar een vaste waarde in het dagelijkse leven van miljoenen onderdanen. In veel gevallen was bier veiliger te drinken dan het vaak vervuilde water. Het kostte doorgaans ook maar een kwart tot de helft van wat wijn moest opbrengen en werd vooral door de lagere klassen gedronken. Zo vanzelfsprekend dat Diocletianus het niet kon negeren: als de prijs van bier ontspoorde, dreigde sociale onrust net zo goed als wanneer brood te duur werd.
En zo wordt dit edict meteen een van de eerste gedocumenteerde pogingen om de prijs van bier te reguleren. Het toont niet alleen hoe breed bier verspreid en verankerd was, maar ook hoe verregaand de Romeinse economie al gecentraliseerd en gemonetariseerd was: zelfs voedselprijzen werden in munteenheden vastgelegd, alsof je ze in een Excel-tabel kon gieten.
Dat impliceert meteen iets belangrijks: bierbrouwen was toen al genoeg gestandaardiseerd en op commerciële schaal georganiseerd om in het vizier van de politiek te komen. Waar veel ambachten nog lokaal en kleinschalig bleven, had bier de sprong gemaakt naar een product dat beleid en regulering vereiste. Met Diocletianus’ pennentrek ontstaat zo iets wat we vandaag ‘voedselbeleid’ zouden noemen. Niet zomaar zorgen dat de mensen te eten of te drinken hebben, maar ervoor waken dat de economie en de orde er niet onder lijden. Bier was dus al vroeg niet alleen een kwestie van smaak of dorst – het werd een strategische factor in het besturen van een rijk.
Het nieuws sloeg in als een bom: volgens een MIT-rapport (The GenAI Divide: State of AI in Business) mislukt maar liefst 95 procent van alle generatieve AI-pilots in bedrijven. Ondanks de nuances, die je kunt aanbrengen bij de spectaculaire krantentitels over dat rapport, is het belangrijk om hier even bij stil te staan. Zoals bij elke hype, pompen bedrijven miljarden euro’s in experimenten die vaak eindigen op … niets. Het enige dat stijgt, is de factuur van de consultant die “het momentum” kwam begeleiden.
De schuld ligt niet bij de technologie. AI kan waanzinnig veel. Het probleem zit bij ons, mensen, en onze neiging om blindelings trends te volgen. Bedrijven lanceren pilots omdat het hoort, omdat de buurman het doet, of omdat er in het bestuur iemand riep dat ze “iets met AI” moesten doen. Strategie? Die komt later wel. Of nooit. Zo wordt generatieve AI losgelaten op processen zonder enige link met het businessmodel, vaak nog opgestart vanuit marketing of sales, in de hoop dat er iets magisch gebeurt. Spoiler: magie is geen businessmodel.
En dan vergeten we ook nog de mensen die er mee moeten werken. Training, uitleg of context ontbreken vaak volledig. Werknemers krijgen een nieuw AI-speeltje in hun schoot geworpen met de boodschap: “Succes ermee.” Het resultaat? Weerstand, verwarring en vooral veel onbeantwoorde vragen. Pilots verdwijnen zo in een digitale lade, samen met dat andere veelbelovende project van vorig jaar dat we “even gingen testen”.
Toch is het rapport geen reden tot depressie, eerder een reality check met een vleugje gezonde zelfspot. Want de bedrijven die wel slagen, pakken het anders aan. Ze starten niet vanuit de hype, maar vanuit een echte noodzaak. Ze vragen zich af: waar verliezen we tijd, waar lopen klanten vast, waar laten we geld liggen? Pas daarna kijken ze of AI daarbij kan helpen. En ze houden hun experimenten klein, concreet en meetbaar. Geen moonshots, maar gewoon: één helder probleem oplossen, met duidelijke KPI’s.
Bovendien werken ze interdisciplinair. Niet alleen IT in een achterkamer, maar ook finance, operations, HR en businessleiders rond dezelfde tafel. Want AI is geen gadget, het is een organisatieverhaal. En wie klein begint, snel leert en iteratief schaalt, bouwt stap voor stap waarde op in plaats van luchtkastelen.
De les van het MIT-rapport is dus simpel, maar pijnlijk: AI is geen wondermiddel. Het is een kans, maar alleen als je ze koppelt aan wat je écht nodig hebt en je je mensen meeneemt in het verhaal. Anders blijft het niet meer dan dure spielerei. Of zoals een collega mij ooit zei: “Als ge geen plan hebt, helpt zelfs geen slimme computer u uit de miserie.”
In de vruchtbare vlakten van Mesopotamië, zo’n 5.000 jaar geleden, werd bier letterlijk met de paplepel ingegeven. Archeologen vonden kleitabletten uit Uruk die aantonen dat arbeiders werden betaald in bier. Dit “vloeibare brood” was dik, voedzaam en waardevol genoeg om als salaris te dienen. Het oudst bekende loonstrookje ter wereld is dan ook een bierrekening. Bier doordrong alle lagen van de samenleving: het was zowel dagelijkse kost als staatszaak. Op de kleitabletten, de allereerste geschreven teksten ter wereld, ging het opvallend vaak over bierproductie en -distributie. Bestuurders hielden minutieus bij hoeveel gerst en bier er binnenkwam en uitging, een vroeg bewijs dat politieke macht gepaard ging met controle over bier.
Het wettelijke belang van bier blijkt ook uit de Code van Hammurabi (18e eeuw v.Chr.). Deze Babylonische koningswetten bepaalden straffen voor bierverkopers die fraudeerden. Zo riskeerden waardinnen de doodstraf als ze hun bier verdunden of samenspanden met misdadigers. Meer nog, de drankgelegenheden waren een verlengstuk van het bestuur, ze moesten helpen de orde handhaven en criminelen aangeven.
Zelfs godenverhalen benadrukten de machtsrol van bier. In een Sumerisch epos bedwelmt de godin Inana de wijsheidsgod Enki met bier, waarop de dronken Enki zijn goddelijke bevoegdheden aan haar weggeeft.
Bier bleef de komende drie millennia een staatszaak in de oude Mesopotamische samenleving.
“What a culture we live in, we are swimming in an ocean of information, and drowning in ignorance.”
Richard Paul Evans laat zijn romanpersonage Alan Christoffersen die woorden verzuchten in A Step of Faith (2014). Een spirituele roadtrip, maar tegelijk een scherpe observatie van onze tijd: we produceren en consumeren informatie alsof het zuurstof is, maar toch lijken we steeds benauwder te ademen.
Het klinkt alsof Evans schreef over TikTok en ChatGPT, maar zijn boek dateert van vóór de grote doorbraak van sociale media en artificiële intelligentie. Hij staat in een traditie van de cultuurkritiek van T.S. Eliot en Neil Postman.
Al in 1934 schreef dichter T.S. Eliot in zijn Choruses from “The Rock”:
“Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information?”
Met die poëtische zucht zette Eliot een keten van verlies in gang: van wijsheid naar kennis, van kennis naar kale informatie. De hele informatiepiramide komt aan bod. Het is alsof hij ons waarschuwde voor een toekomst waarin de stapels data steeds hoger worden, maar het inzicht steeds verder onder de vloerplanken verdwijnt. Eliot had geen smartphone, maar hij zou zich vandaag waarschijnlijk geen raad weten met de 100.000 TikTok-video’s die per minuut online komen.
Een halve eeuw later gaf Neil Postman er een meer mediakritische draai aan. In zijn klassieker Amusing Ourselves to Death (1985) stelde hij dat televisie ons niet alleen informeert, maar vooral vermaakt – en dat dit vermaak onze democratie uitholt. Waar Orwell ons bang maakte met censuur, zag Postman een subtieler gevaar: een cultuur die verdrinkt in trivialiteit.
Vandaag hoeft de televisie niet eens meer aan te staan. Onze telefoons zijn altijd in de aanslag met eindeloze reeksen memes, shorts en reels. Informatie is niet alleen overvloedig, ze is ook ontworpen om onze aandacht te kapen. Postman zou er waarschijnlijk een extra hoofdstuk aan gewijd hebben, met als titel: Doomscrolling Ourselves to Death.
En dan is er 2025, het jaar waarin generatieve AI onze informatiestroom niet alleen versnelt, maar exponentieel opblaast. Waar we vroeger uren tikten op een essay of rapport, spuugt ChatGPT of Gemini er in seconden een tekst van duizend woorden uit. Handig, ja. Maar het leidt ook tot een lawine van content waarvan de kwaliteit niet altijd even hoog is.
Een voorbeeld: studenten die hun werkstuk volledig door een AI laten schrijven. Het resultaat oogt prima, tot je doorvraagt en merkt dat de tekst volgestouwd zit met half-ware feiten en gefabriceerde citaten. Zwemmen in een oceaan van informatie, maar verdrinken in hallucinaties.
Leerkrachten ploeteren om leerlingen en studenten nog kritisch te leren denken, terwijl AI alles “kant-en-klaar” aanbiedt. De oceaan groeit, wordt woeliger, maar zwemmen wordt steeds moeilijker.
Of neem de stroom aan AI-gegenereerde nieuwsberichten die websites vullen, vaak zonder menselijke redactie. Het is sneller en goedkoper, maar het risico op verkeerde of verzonnen informatie neemt dramatisch toe. Wie zoekt nog naar wijsheid als de clicks al genoeg opleveren?
Verkiezingscampagnes worden overspoeld met AI-gegenereerde deepfake-video’s. Je weet niet meer of de politicus nu écht dat absurde voorstel deed of dat een algoritme het verzon.
In elk domein dreigt dezelfde val: de illusie dat meer informatie gelijkstaat aan meer inzicht. De cultuurkritiek van Eliot, Postman en Evans is actueler dan ooit. Hun waarschuwingen raken aan hetzelfde pijnpunt: informatie zonder filter, zonder context, zonder kritische verwerking is zinloos – of zelfs gevaarlijk.
Dat betekent dat we als samenleving nieuwe zwembandjes moeten uitvinden. Mediawijsheid in het onderwijs, transparante AI-regels, en vooral: de kunst van het vertragen. Soms is het beter één degelijk artikel grondig te lezen, dan twintig AI-samenvattingen diagonaal door te scrollen.
De ironie is dat dit artikel zelf de hulp kreeg van AI (herformuleren van zinnen, suggesties voor voorbeelden, dubbelchecken, …). Maar precies daar zit de uitdaging: technologie kan ons helpen om die oceaan van informatie te navigeren, zolang we niet vergeten dat het kompas nog steeds in onze eigen handen ligt.
Want zwemmen kan iedereen. Overleven in een storm van data en (des)informatie vraagt iets anders dan kennen of kunnen, het vergt inzicht, wijsheid en … ironie. Staat dat ergens in de nieuwe einddoelen van het onderwijs?
Bureaucratie wordt vaak geassocieerd met overheidskantoren, formulieren en stempels, maar de wortels ervan liggen veel dieper in de geschiedenis. Misschien verrassend genoeg in de wereld van archivarissen en bibliothecarissen. Zoals Yuval Noah Harari in Nexus beschrijft, ontstond bureaucratie uit een noodzaak: het terugvinden van documenten in een groeiende zee van informatie.
In de stadstaten van Mesopotamië, ruim 3.500 jaar geleden, waren administratieve documenten even machtig als wetten en verdragen. Een lening bestond niet alleen in de werkelijkheid, maar vooral op een kleitablet. Als dat kleitablet verdween, of werd opgegeten door een hond, zoals Harari gekscherend schrijft, verdween ook de schuld.
Priesters, handelaren en bestuurders verzamelden duizenden van zulke kleitabletten, papyrusrollen of later perkamenten documenten. Maar hoe vind je de juiste kwitantie, het ene contract of die ene belastingaanslag terug wanneer je die nodig hebt? Het antwoord kwam niet vanzelf. Anders dan in de natuur, waar fruit altijd aan dezelfde boom groeit, zijn documenten levenloos. Ze ordenen zichzelf niet. Iemand moest een systeem bedenken.
Dat ‘iemand’ was de archivaris of bibliothecaris. Zij ontwikkelden methoden om informatie te rubriceren: door documenten fysiek bij elkaar te bewaren, door labels of categorieën te bedenken, door rekken, planken en lades te vullen volgens een logische structuur. Die logica hoefde niet noodzakelijkerwijs overeen te komen met de realiteit; belangrijker was dat men documenten snel kon terugvinden.
Hiermee ontstond het principe dat bureaucratie tot op de dag van vandaag kenmerkt: verdeel de wereld in vakjes en zorg dat alles een vaste plaats heeft. In wezen is een database niets anders dan een digitaal archiefkastje met laden.
Harari benadrukt dat dit systeem een keerzijde heeft. Omdat bureaucratie begint bij de indeling zelf, wordt de werkelijkheid vaak aangepast aan het systeem, niet andersom. Wie ooit een formulier heeft ingevuld en ontdekte dat geen enkele optie precies paste, kent het probleem. Dit mechanisme is even zichtbaar in overheidsadministraties als in universiteiten, waar kennis in disciplines wordt opgesplitst en interdisciplinair denken eerder uitzondering dan regel is.
Van de tempelarchieven van Sippar tot de nationale bibliotheken van vandaag: het werk van archivarissen en bibliothecarissen vormt de basis van onze informatie-infrastructuur. Zij bedachten de methoden waarmee we documenten, later data, opzoeken, opslaan en beheren. Daarmee legden zij onbewust de fundamenten voor de bureaucratische netwerken die moderne staten, bedrijven en wetenschappelijke instellingen draaiende houden.
Bureaucratie mag dan vaak als traag en log worden gezien, zonder de ordeningsdrang van de eerste archivarissen zou de menselijke beschaving nooit op grote schaal hebben kunnen functioneren. De papieren tijger werd geboren in het archief.
“I am a firm believer in the people. If given the truth, they can be depended upon to meet any national crisis. The great point is to bring them the real facts, and beer.” Abraham Lincoln
Brussel, zondag 9 juni 2024, verkiezingsochtend. De Belgische premier Alexander De Croo heeft zojuist gestemd en wandelt naar café ’t Bierpotje in Brakel voor een lokaal biertje. Het tafereel is emblematisch: een staatshoofd dat zijn verkiezingsdag inzet met gerstenat. Bier is immers niet zomaar een drankje; het is door de wereldgeschiedenis heen een drijvende kracht geweest in de politiek. Van oude koninkrijken die bier inzetten om loon uit te betalen of wetten af te dwingen, tot moderne lobbyisten die deals sluiten aan de toog. Bier heeft altijd meer gedaan dan dorst lessen.
Dit is een een eerste deel in de verkenning hoe bier als politiek instrument heeft gediend om macht te verwerven, akkoorden te beklinken en invloed uit te oefenen op besluitvorming, lokaal én internationaal. We reizen van de Mesopotamische tempels tot in de Belgische Wetstraat, van middeleeuwse gildes tot diplomatieke ontmoetingen met een pint in de hand.
Dat politiek en bier goed samen gaan komt zelfs tot uiting in typische Vlaamse en Nederlandse uitspraken, gezegden en spreekwoorden, zoals “cafépolitiek” en “tussen pot en pint”. Dat laatste verwijst naar een informeel gesprek, meestal tijdens het drinken, vaak in een café of bij een etentje. De uitdrukking komt voort uit de Vlaamse eetcultuur, waarin de ‘pot’ staat voor het eten (de kookpot, dus het warme maal), en de ‘pint’ voor het drinken.
In mijn consultancy-periode gaf ik mijn Nederlandse collega’s steeds de raad om nooit een uitnodiging om “nog iets te gaan drinken” af te slaan. In onze cultuur zit het namelijk ingebakken om na de formele vergadering, in een informele setting nog door te bomen over het onderwerp en zelfs zaken te beslissen, te “beklinken”. Een informeel akkoord wordt nog vaak bezegelt met een handdruk en het tegen elkaar tikken van de glazen. Toch verwijst de etymologie van “beklinken” niet naar het klinken van de glazen, wel naar “vastmaken”, zoals je met “klinknagels” doet.
In het verleden (en nog steeds vandaag) waren café- en keukentafels in Vlaanderen belangrijker dan vergadertafels. De anekdotes zijn eindeloos over contracten en innovatieve ideeën die vorm kregen op een bierviltje. Bij de onderhandelingen rond de zesde staatshervorming sprak Bart De Wever meermaals in interviews over het idee dat een goed model van staatsstructuur “op een bierviltje moest passen”. Hoewel er geen concreet viltje opdook, is het beeld blijven hangen als kritiek op de complexiteit van het Belgisch staatsmodel. De frase werd nadien gretig opgepikt in tal van opiniestukken.
Vooral in Vlaanderen (en in mindere mate Wallonië) is er een historisch verband tussen cafébezoek, vakbonden, politieke partijen (zoals de socialistische of katholieke zuil) en besluitvorming. Veel beslissingen werden, letterlijk, in een achterzaaltje van het café besproken.
Soms, heel soms, zorgen beslissingen “tussen pot en pint” tot een catastrofaal keerpunt in de wereldgeschiedenis. Tussen 8 en 9 november 1923 kwamenAdolf Hitler en zijn aanhangers samen in een café in München om een staatsgreep te beramen. Dit mondde uit in de mislukte Bierkellerputsch, waarna Hitler in de gevangenis “Mein Kampf” schreef.
Of het nu gaat over de Dorpsstraat, de Wetstraat of het wereldtoneel, eten en drinken spelen een enorme rol in de besluitvorming. Met onze Bourgondische inborst zijn Belgen meesters in het beïnvloeden langs de maag, het vermurwen via de smaakpapillen en het overtuigen middels beneveling.
Wat als je plots geen toegang meer hebt tot je leerplatform omdat een Amerikaanse cloudprovider — onder druk van een nieuwe geopolitieke rel — de stekker eruit trekt? Of als je overmorgen in het nieuws leest dat een AI-tool die je enthousiast in je organisatie gebruikte, in strijd blijkt met Europese regelgeving? Het klinkt als een rampscenario. En precies daarom moeten we er vandaag al over nadenken.
Scenarioplanning helpt organisaties niet om glazen bollen te polijsten, maar om zich klaar te maken voor wat zou kúnnen gebeuren. Het is een vorm van mentale lenigheid: nadenken over meerdere toekomsten, niet alleen de meest waarschijnlijke:
“The goal of scenarios is not to identify the most likely future, but to prepare for all plausible ones.” Peter Schwartz
Maar — en dit is cruciaal — zonder degelijk informatiebeheer blijft scenarioplanning een oefening in koffiedik kijken. Want zonder correcte, actuele en toegankelijke informatie, bouw je scenario’s op drijfzand.
Onderwijsinstellingen, overheden en non-profits bevinden zich vandaag op een snijvlak van digitale innovatie en maatschappelijke kwetsbaarheid. Ze moeten méér doen met minder middelen, en tegelijk overeind blijven in een complexe wereld vol black swans en white elephants (lees: onverwachte crisissen en kostbare IT-flaters). Daarbij is informatiebeheer geen bijzaak. Het is de brandstof voor strategische keuzes.
Uit diverse onderzoeken in de laatste 20 jaar blijkt dat we 20 tot 45 procent van onze tijd verknoeien aan het zoeken naar informatie (Pijpers, 2006) (Chui & Manyika, 2012) (Overcome Enterprise Search Challenges With Knowledge AI, 2024) en het lijkt dat GenAI daar voorlopig slechts deels een antwoord op biedt en zelfs de informationoverload en de ruis alleen maar laat toenemen. Dat is niet alleen inefficiënt, het maakt ons ook kwetsbaar: als je in crisistijd niet weet waar je data zitten, ben je de controle kwijt. En laat net dat het moment zijn waarop je scenario’s nodig hebt.
Zonder goed informatiebeheer kun je dus geen betrouwbare scenario’s opstellen. En omgekeerd: zonder scenario’s weet je niet welke informatie je écht nodig hebt om voorbereid te zijn. Het is zoals kaarten zonder kompas — of een kompas zonder kaart. Pas samen geven ze richting.
De digitale disruptie dwingt organisaties om hun informatiehuishouding grondig te herdenken. Meer data betekent niet automatisch meer inzicht. Integendeel: wie door de bomen het bos wil blijven zien, heeft nood aan structuur, metadata, toegangsbeheer en beleid. En dat beleid moet flexibel genoeg zijn om mee te bewegen met veranderende omstandigheden — exact wat scenarioplanning faciliteert.
Breng informatiebeheer en scenarioplanning samen en ga samen zitten met de collega’s. Investeer tijd in het organiseren van workshops waarin je toekomstige scenario’s test aan de hand van je informatiepositie. Vraag jezelf af: wat als systeem X uitvalt? Wat als beleid Y verandert? Hebben we dan de juiste informatie, op het juiste moment, bij de juiste mensen?
Zo bereid je je niet alleen voor op wat waarschijnlijk is, maar ook op wat mogelijk is. En laat dat net het verschil maken tussen overleven en bloeien in tijden van onzekerheid.
In 1613 verzuchtte de Engelse schrijver en soldaat Barnabe Rich in zijn boek “The Honestie of this Age“:
“One of the diseases of this age is the multitude of books, which is such that it confounds the memory more than it instructs the understanding. It overloads the world.”
Rich leefde in een tijd waarin de boekdrukkunst nog geen twee eeuwen oud was, maar al duidelijk was dat informatie zich sneller verspreidde dan mensen haar konden verwerken. Het lijkt bijna ironisch dat de klacht over te veel informatie minstens zo oud is als de moderne informatiemaatschappij zelf.
De zorgen van Rich pasten in een bredere tijdsgeest. In de zestiende en zeventiende eeuw werd Europa overspoeld met pamfletten, bijbels, wetenschappelijke verhandelingen, en persoonlijke notities — een gevolg van de democratisering van kennis via de drukpers. Wetenschapper Conrad Gessner noemde het in 1545 al een “confusio librorum”, een verwarrende overvloed aan boeken.
Fast forward naar de twintigste eeuw. De term information overload werd voor het eerst gepopulariseerd door de Amerikaanse futuroloog Alvin Toffler in zijn boek Future Shock (1970). Toffler waarschuwde voor de psychologische en maatschappelijke gevolgen van een steeds snellere toename van informatie en veranderingen. De overvloed aan keuzes, data en indrukken zou leiden tot verlamming en besluiteloosheid, eerder dan tot inzicht.
Met de komst van het internet — en zeker sinds de opkomst van sociale media en smartphones — is information overload niet alleen een existentieel probleem geworden, maar ook een alledaags. Volgens een rapport van IBM uit 2016 creëerde de wereld toen al 2,5 quintiljoen bytes aan data per dag. De meeste daarvan worden nooit gelezen, laat staan begrepen.
De Belgische filosoof Pascal Chabot (ULB) wees er in zijn werk Global Burn-out (2013) op dat we niet alleen fysiek of emotioneel overbelast raken, maar ook cognitief overprikkeld. Alles is urgent, alles is nu, en niets lijkt nog tijd te krijgen om te rijpen.
Ook ander onderzoek (Batista, 2017) toont aan dat deze vorm van overload kan leiden tot stress, verminderde concentratie, uitstelgedrag en zelfs het vermijden van informatie. In organisaties vertaalt zich dat naar tragere besluitvorming, inefficiënte communicatie en verminderde innovatiekracht. Veel werknemers besteden een groot deel van hun dag aan het zoeken naar informatie of het verwerken van berichten die niet altijd noodzakelijk zijn voor hun kerntaken.
Daarom groeit de aandacht voor preventie en mitigatie. Dat kan enerzijds door technologie slimmer in te zetten: bijvoorbeeld via systemen die informatie automatisch prioriteren of bundelen. Anderzijds is ook gedragsverandering nodig. Teams die afspraken maken over het gebruik van communicatiekanalen – welke informatie hoort thuis in een chat, wat mag per e-mail, wat verdient een vergadering – merken dat de informatiedruk daalt en de helderheid toeneemt.
In een kenniseconomie is het dan ook cruciaal om niet alleen aandacht te besteden aan wat we communiceren, maar ook hoe en wanneer. Een doordachte omgang met informatie is niet langer een luxe, maar een noodzakelijke voorwaarde voor duurzaam en gezond werken.
Het is verleidelijk om information overload als een modern probleem te zien, maar de klacht is eeuwenoud. De technologie verandert, maar het menselijke brein blijft beperkt in zijn verwerkingscapaciteit. De vraag is dus niet: hoeveel informatie kunnen we produceren?, maar: hoe kunnen we ze beter filteren, cureren en contextualiseren?
Mogelijk ligt de oplossing niet in nóg meer AI, dashboards of notificaties, maar in het herwaarderen van wat essentieel is. Zoals Rich al aanvoelde: kennis is pas waardevol als ze ook verteerd kan worden.
